控制功能：完整章節整理

控制（Controlling）：管理功能的最後一環

作者以「規劃與控制相輔相成」為開場錨點，接著依 Why → What → How → When → Why not works → 如何衡量的順序層層推進：先講為什麼要控制、控制是什麼、怎麼做、有哪些形式、什麼情境用什麼形式、為什麼會失敗、以及最後如何衡量控制成效。

作者的整體組織邏輯

控制章節脈絡
├── 定義與必要性        → 為什麼需要控制、有什麼副作用
├── 控制過程            → 三步驟（衡量 → 比較 → 行動）
├── 控制類型            → 依時程 / 層次 / 本質 / 動力 / 其他
├── 有效控制原則        → Robbins & Coulter、Richman & Farmer
├── 權變因素            → 什麼情境用什麼控制（含 Ouchi）
├── 控制失能            → 失敗原因與解決方法
└── 組織績效衡量        → 傳統 vs 策略性

一、控制的定義與必要性

Robbins & Coulter 定義：控制是「確保活動能按計畫完成，並矯正重大偏差的監督活動過程」。簡言之，是對活動進行控管以確保組織目標達成。

為什麼組織需要控制（五大功能）

功能	說明
確保組織目標達成	評估先前目標的達成率，作為下次規劃基礎
有益於授權	有明確控制系統，管理者才敢下放權力給員工
資源利用效率化	異常時可即時修正，避免資源浪費
獲得有效資訊	提供成員檢討改進的依據
避免重大危機	如同產品出廠前的檢查，保護組織與資產

控制的負面影響

副作用	原因
降低員工士氣	被監督感
降低組織彈性	限制越多，越難因應環境變化
徒增成本	要求太嚴會流於紙上作業
產生本位主義	各部門只顧自己標準，缺乏整合

二、控制過程（Robbins & Coulter 三步驟）

衡量 Measurement
    ↓
比較 Comparing（實際 vs 標準，允許可接受差異範圍）
    ↓
採取適當管理行動 Taking Managerial Action
    ├── 修正標準（太高下修、太低上調）
    ├── 改正績效
    │     ├── 基本改正行動（治本）：找根本原因
    │     └── 即時改正行動(治標)：先解決眼前問題
    └── 無為而治（判定是外在環境所致）

補充：也有四步驟版本——標準訂定、衡量、比較、行動。

衡量績效的四種方式（含優缺點對照）

方式	優點	缺點
個人觀察	取得第一手資訊、未經過濾、深入涵蓋工作活動	受個人偏見影響、費時、有失周全
統計報告	易於顯示、有效呈現關係	資訊有限、忽略主觀因素
口頭報告	取得資訊最快、有語言與非語言回應	資訊經過濾、不易記載
書面報告	全面、正式、易歸檔檢索	準備費時

三、控制類型

作者用五種切分方式呈現「同一件事的不同觀察角度」。

（一）依時程劃分（最基本的分類）

類型	別稱	核心精神	關注焦點	例子
事前控制	前饋控制、預先控制	預防勝於治療；限制在於需準確即時的資訊	投入資源的整備	面試、ISO 認證、進貨檢驗
事中控制	即時控制、關卡控制、審查控制	邊做邊修	活動進行的程序	走動式管理
事後控制	回饋控制	亡羊補牢；最普遍，可回饋改善下次計畫	工作結果	年度績效考核、顧客意見表

（二）依層次劃分

層次分類
├── 策略性控制    以組織整體為對象，監督內外環境是否契合
├── 結構控制
│     ├── 集團控制（宗族／文化／派閥／群體）
│     │     └── 依共享信念、文化；適合工作團隊與技術快速變化的組織
│     └── 官僚控制（多層控制／科層體制）
│           └── 依權威、規範、預算；適合內部運作效率優於外部市場時
├── 財務控制      以財報與預算為核心
└── 作業控制      控制資源→產品服務的轉換流程（含事前中後）

（三）依本質劃分

類型	特徵
機械控制	規則、程序、威權、嚴格工作說明書等正式方法
有機控制	彈性職權、鬆散工作說明書、強調自我控制等非正式方法

（四）依動力劃分

類型	核心	對應例子
外力控制	外在加諸的標準、規定	科層體制控制
內力控制	成員認同與承諾產生的自我控制	集團控制

（五）其他常見類型

類型	說明
社會化控制（調適性控制）	透過教育訓練將組織價值觀潛移默化給員工
市場控制	依市場價格與競爭機制評估（如利潤中心制、廠商競價）；適用產品具體且市場競爭激烈
行為控制	看員工工作過程是否符合政策（是否準時、是否協助同事）
產出控制	看量化成果與目標達成率（如年度銷售目標）

追分：Ouchi 的三分法（追分指標系統）

Ouchi 以「成果模糊性」與「個人與組織目標不一致性」兩軸決定使用時機：

控制類型	成果模糊性	目標不一致性
市場控制	低	高
官僚控制	中高	中高
派閥控制	高	低

四、有效控制的原則

（一）Robbins & Coulter 的原則

原則	內容
合理且多元的控制水準	有挑戰性但可達成，範圍廣
彈性的控制	能隨環境變動而改變
完整、適時、精確的資訊	提供決策者可靠且隨手可得的資訊
配套方案	不只點出問題，也要提供解方
清楚易懂	員工能理解並使用
經濟效益	不應徒增成本
例外管理	凸顯例外部分
策略配置	篩選出對組織影響最大的事件

（二）Richman & Farmer 的五特性

特性	意義
相關性	控制標準要與目標關聯
效率性（經濟性）	要評估成本效益
安全性	系統失靈時應有警告與處置
數量性	標準盡量量化
反應性	系統與管理者要有良好溝通

五、控制的權變因素

什麼情境該用什麼控制，取決於以下五個變數：

因素	影響方向
組織規模	小 → 直接監督、個人化；大 → 正式化制度
組織層級	基層 → 單一具體指標；高階 → 多構面整體指標
分權化程度	越分權 → 越需嚴密控制以協調各部門
組織文化	開放信任 → 非正式與自我控制；封閉不信任 → 正式外加控制
活動重要性	攸關存亡的活動 → 嚴密控制；重要性低 → 鬆散控制

六、控制失能

定義：控制未能達成原先設定的目的，無法確保目標達成。

五大失能原因

控制失能原因
├── 不當的控制標準       錯誤目標引導錯誤行動
├── 無法達成目標         目標過高，修正也無法彌補
├── 不易衡量的標準       模糊不清，錯失時機
├── 員工對情境不具控制力 差距來自不可控因素
└── 互相衝突的控制標準   顧此失彼

五大解決方法

方法	要點
取得控制的正當性	員工接受才能執行修正
標的明確	清楚控制對象、行為或事物
控制標準切實可行	標準與其數值都要明確
資訊及時回饋	錯過時機就無效
準確的資訊	錯誤資訊會造成「以為在控制內」的假象

七、組織績效衡量：傳統 vs 策略性

作者在此提出對比：傳統績效評估過度依賴財務指標，具落後性；策略性績效評估具未來性，能與組織策略整合。

比較面向	傳統績效衡量（財務性焦點）	策略性績效衡量（策略性焦點）
導向	財務導向（專注過去）	顧客導向（專注未來）
彈性	有限彈性	有彈性
與策略關係	未和策略連結	追蹤策略
調整對象	調整財務標準	刺激流程改善
最適化層次	局部性最適化（降低成本、垂直報告）	系統最適化（提升績效、水平報告）
整合性	零散：成本、產出、品質視為無關，抵換關係不清	整合：同時衡量品質、遞送、時間、成本，強調抵換關係
學習	個人學習（激勵個人）	組織學習（激勵團隊）

追分：績效類型與生產力

名詞	意義
組織績效	組織全部作業流程與活動累積的最終結果
管理績效	管理者針對營運所累積的最終結果
生產力	投入產出比，評估轉換效率的指標

最後整理

核心觀念

整個控制章節在回答一個核心問題：「規劃訂了目標，怎麼確保它真的被達成？」答案是——透過「衡量 → 比較 → 行動」的循環，並依情境（規模、層級、分權、文化、活動重要性）選擇合適的控制形式。控制不只是監督，更是規劃的下一步、也是下次規劃的前一步。

易混淆觀念

容易混	釐清
集團控制的多個別名	宗族控制＝文化控制＝派閥控制＝群體控制
官僚控制的別名	多層控制＝科層體制控制
三步驟 vs 四步驟	Robbins 是三步驟；四步驟版多加「標準訂定」在前
治本 vs 治標	基本改正＝找根因；即時改正＝先止血
行為控制 vs 產出控制	行為看過程、產出看結果
市場控制 vs 官僚控制 vs 派閥控制	用 Ouchi 兩軸判斷（模糊性、目標一致性）
機械 vs 有機控制	機械＝正式規則主導；有機＝自我控制主導
外力 vs 內力控制	外力對應官僚控制；內力對應集團控制

關鍵結論

控制是「循環」而非「終點」：事後控制的資訊會成為下一次規劃的輸入，控制與規劃形成閉環。
控制的形式沒有唯一答案：從時程、層次、本質、動力四種切分角度，可以看出「同一種控制在不同視角下有不同名字」，這也呼應權變學派的精神——控制方式要看情境。
從財務落後性走向策略未來性：現代組織績效衡量的趨勢是「整合品質、時間、成本、遞送」、「組織學習」、「水平報告」，這是章節最後埋下的實務轉向。

控制功能：關鍵重點與考點整理

控制（Controlling）— 關鍵重點與考點整理

本篇聚焦「考試會怎麼考」，把控制章節中最常出題的定義、過程、類型、失能、績效衡量集中處理。控制題型多以「配對」「類型判斷」「情境選擇」「同義詞辨別」為主。

一、必背定義與人物（單題送分題）

名詞／人物	核心關鍵字
控制（Robbins & Coulter）	確保活動按計畫完成、矯正重大偏差的監督活動過程
控制三步驟提出者	Robbins & Coulter
五特性提出者	Richman & Farmer（力其曼與法墨）
市場／官僚／派閥控制情境選擇	Ouchi（追分必記）

二、控制過程（三步驟／四步驟）

【三步驟】Robbins & Coulter
衡量 → 比較 → 採取管理行動

【四步驟】另一版本
標準訂定 → 衡量 → 比較 → 行動

命題陷阱：問「Robbins 的控制過程是幾步驟」→ 答三步驟；問「完整控制過程」則可能答四步驟。

管理行動的三種方式（申論題常出）

方式	時機	細分
修正標準	目標訂得不合理（太高或太低）	—
改正績效	標準合理但績效未達	基本改正（治本）找根因 vs 即時改正（治標）先止血
無為而治	問題來自外在環境或競爭者	—

四種衡量方式（優缺點對照題常出）

方式	最大優點	最大缺點
個人觀察	第一手、未過濾	易受偏見、費時
統計報告	易顯示關係	忽略主觀因素
口頭報告	取得最快、有非語言回應	不易記載
書面報告	全面、正式、易歸檔	準備費時

三、控制類型（最容易出題的段落）

（一）依時程劃分（每年必考）

類型	別名	口訣	關注焦點	常見例子
事前控制	前饋、預先控制	預防勝於治療	投入資源整備	面試、ISO、進貨檢驗
事中控制	即時、關卡、審查控制	邊做邊修	活動進行程序	走動式管理
事後控制	回饋控制	亡羊補牢	工作結果	年度考核、顧客意見表

常考變形：「走動式管理屬於哪一種控制？」→ 事中控制；「ISO 認證屬於？」→ 事前控制；「顧客意見調查表？」→ 事後控制。

（二）依層次劃分（結構控制兩子類最愛考）

類型	核心	適用時機
策略性控制	組織整體與內外環境是否契合	組織層級整體
集團控制	共享信念、價值觀、文化	工作團隊、技術快速變化的組織
官僚控制	權威、規範、預算、SOP	內部運作效率優於外部市場時
財務控制	財務報表與預算	—
作業控制	資源→產品/服務的轉換流程	含事前中後

（三）依本質、動力劃分（快速判斷題）

維度	類型 A	類型 B
本質	機械控制（規則、程序、威權）	有機控制（彈性、自我控制）
動力	外力控制（≈ 官僚控制）	內力控制（≈ 集團控制）

（四）其他常見類型

類型	關鍵字	例子
社會化控制（調適性控制）	組織文化內化	教育訓練潛移默化
市場控制	市場價格競爭機制	利潤中心制、廠商競價
行為控制	看過程	是否準時上班、服務態度
產出控制	看結果	年度銷售目標、達標獎金

四、追分必背：Ouchi 三種控制的使用時機

Ouchi 用「成果模糊性」＋「目標不一致性」兩軸決定用什麼控制，這題出現機率極高：

控制	成果模糊性	目標不一致性
市場控制	低	高
官僚控制	中高	中高
派閥控制	高	低

速記口訣：市場低高、官僚中中、派閥高低。

五、有效控制原則（申論題重點）

Robbins & Coulter 八原則

① 合理且多元的控制水準
② 彈性的控制
③ 完整、適時、精確的資訊
④ 配套方案（點問題＋給解方）
⑤ 清楚瞭解
⑥ 經濟效益
⑦ 例外管理
⑧ 策略配置

Richman & Farmer 五特性（超短口訣：相效安數反）

特性	意義
相關性	標準與目標關聯
效率性（經濟性）	成本效益評估
安全性	失效時有預警與處置
數量性	標準盡量量化
反應性	與管理者良好溝通

六、控制的權變因素（五個變數要記熟）

因素	對控制的影響
組織規模	小 → 個人化直接監督；大 → 正式化制度
組織層級	基層 → 單一指標；高階 → 多構面整體指標
分權化程度	越分權 → 越需嚴密控制
組織文化	開放信任 → 非正式／自我控制；封閉不信任 → 正式外加控制
活動重要性	攸關存亡 → 嚴密控制；重要性低 → 鬆散控制

七、控制失能（五因五解，最愛出成配對題）

失能原因	對應解方
不當的控制標準	標的明確
無法達成目標	控制標準切實可行
不易衡量的標準	準確的資訊
員工對情境不具控制力	取得控制的正當性
互相衝突的控制標準	資訊的及時回饋

八、傳統 vs 策略性績效衡量（比較表必背）

面向	傳統（財務性焦點）	策略性（策略性焦點）
導向	財務、專注過去	顧客、專注未來
彈性	有限	有彈性
與策略關係	未連結	追蹤策略
最適化	局部（垂直報告）	系統（水平報告）
整合性	零散、抵換關係不清	整合品質、時間、成本
學習	個人學習	組織學習

九、追分小知識（零星但常考）

名詞	意義
組織績效	全部作業流程與活動累積的最終結果
管理績效	管理者針對營運累積的最終結果
生產力 Productivity	投入產出比，評估轉換效率
集團控制的別名	宗族 = 文化 = 派閥 = 群體控制
官僚控制的別名	多層控制 = 科層體制控制
社會化控制的別名	調適性控制

十、高頻申論題方向

說明控制的三步驟，並解釋管理行動的三種類型。
比較事前、事中、事後控制的差異，並舉例說明。（最愛考）
Ouchi 提出的三種控制類型及其使用時機。
集團控制與官僚控制的差異，並說明各自的適用情境。
控制失能的原因及解決方法。
傳統與策略性績效衡量系統的差異。
Richman & Farmer 提出好的控制系統應具備的五項特性。

十一、考前速記口訣

控制過程：衡 → 比 → 動（三步驟）
管理行動：修標準 / 改績效 / 無為而治
改正績效：治本 vs 治標
時程控制：事前防、事中修、事後補

Ouchi 三控制：
  市場 → 低模糊 + 高不一致
  官僚 → 中模糊 + 中不一致
  派閥 → 高模糊 + 低不一致

R&F 五特性口訣：相、效、安、數、反
權變五因素：規模、層級、分權、文化、重要性

十二、最容易混淆的點（總整理）

容易混	釐清方式
三步驟 vs 四步驟	Robbins 三步驟；四步驟版本多「標準訂定」
治本 vs 治標	基本改正找根因；即時改正先止血
行為控制 vs 產出控制	行為看過程；產出看結果
集團控制 vs 官僚控制	集團＝文化內驅；官僚＝規範外加
機械 vs 有機控制	機械＝正式規則；有機＝彈性自我控制
外力 vs 內力控制	外力→官僚；內力→集團
市場控制 vs 產出控制	市場＝外部價格機制；產出＝內部量化目標
事前 vs 事中控制	事前＝投入前準備；事中＝進行中修正
Ouchi 三控制的兩軸方向	市場低高、派閥高低（相反）；官僚中中

把這份重點過三遍，配合前面章節的重整內容一起複習，控制章節的選擇題與申論題基本都能穩拿分。