第六章／規劃(Planning)
作者的組織邏輯
本章採「同心圓式」展開:先定義規劃的意義與目的(為什麼要規劃)→ 再談規劃的三大要件(目標、計畫、執行人員,是規劃的組成)→ 接著談規劃的特性與程序(如何進行,含 Robbins 八步驟與內外部評估技術)→ 最後用 Steiner 整體規劃模型將所有元素整合成完整系統。另補「批評與不正確認知」作反思層。核心公式:規劃前提=預測、規劃核心=決策,銜接第五章。
整章分類樹
規劃(Planning) ├── 一、定義與目的(4大功能) ├── 二、規劃三要件 │ ├── 目標(Goals) │ │ ├── 描述性 vs. 實際目標 │ │ ├── 目標設定程序(5步驟) │ │ ├── 良好目標特色 / SMART │ │ └── 目標管理 MBO vs. 傳統目標設定 │ ├── 計畫(Plans)——四大分類構面 │ └── 執行人員 ├── 三、規劃特性(4項)與程序(Robbins 8步驟) │ ├── 外部評估技術 │ └── 內部評估技術 ├── 對規劃的批評與不正確認知 └── 四、Steiner 整體規劃模型
一、規劃定義與目的
定義
規劃=設定組織目標+建立達成策略+發展計畫體系+分配資源。是管理四大功能的首要功能,為組織、領導、控制的基礎。
前提:預測;核心:決策。
Robbins & Coulter 提出的四大目的
| 目的 | 內容 |
|---|---|
| 指出未來組織發展方向 | 讓成員產生一致且明確目標 |
| 降低資源浪費 | 減少 Try & Error 的時間成本 |
| 降低變革衝擊 | 無法消除變革,但可預先因應 |
| 提供控制的標準 | 規劃設定目標,控制考核目標 |
二、規劃三要件
(一)目標(Goals)
1. 兩種類型
| 類型 | 意涵 | 特徵 |
|---|---|---|
| 描述性目標(Stated Goals) | 組織正式宣示、希望利害關係人相信的目標 | 模糊、可能只是公關語言 |
| 實際目標(Real Goals) | 組織真正致力達成的目標 | 觀察實際作為最準確 |
2. 目標設定五步驟
回顧組織使命
↓
衡量組織現有資源
↓
獨立或參考他人設定目標
↓
詳細寫下目標並傳達
↓
確認目標是否順利達成
3. 良好目標特色 vs. SMART 準則(同一概念兩種表達)
| 良好目標特色 | 對應 SMART |
|---|---|
| 結果導向 | — |
| 可量化 | Measurable 可衡量 |
| 有明確期限 | Timely 有時效性 |
| 書面記錄 | — |
| 具挑戰性但不好高騖遠 | Attainable 可達成 / Realistic 符合現實 |
| 可傳達給所有成員 | Specific 明確具體 |
4. 目標管理(MBO,由 Drucker 首創)
以目標為基礎的雙向溝通、參與式管理工具,由主管與部屬共同設定目標,部屬定期自我檢討,是規劃與控制的系統。
四要素:①清楚目標 ②員工參與決策 ③期限明確 ④績效回饋。
MBO 執行程序(8步驟):
1. 設定組織整體目標和策略 2. 主要目標交付各分公司/部門 3. 部門管理者與上層合作設定明確目標 4. 與所有部門成員一起設定明確目標 5. 經理與員工共同決定行動方案 6. 執行行動方案 7. 定期檢視進度並回報問題 8. 對達成目標者給予獎賞
MBO 好處
- 大幅授權(員工與管理者互相信任)
- 提高員工參與度
- 使管理者集中資源於其他事務
- 培育管理專才
- 改善上司與部屬關係
- 由監督改為自我控制
MBO 失敗原因
- 高階管理者缺乏認知(虎頭蛇尾)
- 缺乏事前教育訓練
- 目標選擇不當
- 上司部屬關係惡劣
- 過分重視文書作業(流於形式)
- 實施期間未給予增強刺激
5. MBO vs. 傳統目標設定法
| 項目 | MBO(目標管理法) | 傳統目標設定法 |
|---|---|---|
| 設定方向 | 雙向 | 由上而下 |
| 優點 | 員工參與度高、集中資源、培育人才、改善關係、自我控制 | 高效率、低成本、降低本位主義、方法目標鏈 |
| 缺點 | 動態環境無法充分發揮、可能增加本位主義 | 無法激勵員工、員工感覺受監督 |
方法目標鏈(Means-Ends Chain):傳統目標設定法特有——下級目標的達成是上級目標達成的方法,層層串接直至最高目標。
(二)計畫(Plans)
記載如何達成目標的文件,含預算、時程、資源分配等。依四個構面分類:
| 構面 | 類型 | 特徵 | 適用階層 |
|---|---|---|---|
| 廣度 | 策略性計畫 | 整個組織、全面性目標 | 高階 |
| 操作性計畫 | 特定操作部門 | 基層 | |
| 時間性 | 長期(3年以上) | — | 高階 |
| 中期(1-3年) | — | — | |
| 短期(1年以下) | — | 基層 | |
| 明確性 | 方向性計畫 | 一般準則、彈性 | 高階 |
| 特定性計畫 | 定義清楚、明確目標 | 基層 | |
| 頻繁性 | 單一性計畫 | 針對特殊需求 | 高階 |
| 經常性計畫 | 重複活動的指導方針 | 基層 |
速記:高階=廣、久、模糊、單一;基層=窄、短、明確、經常。
(三)執行人員
目標與計畫再好,仍需人員執行才能實現。組織需教育訓練與激勵成員為目標犧牲自身利益。
三、規劃特性與程序
(一)Kast & Rosenzweig 提出規劃四大特性
| 特性 | 意涵 |
|---|---|
| 基礎性 | 四大管理功能之首,是其他功能的基礎 |
| 理性 | 正式規劃強調理性運作而非感性 |
| 時間性 | 有時間壓力,才知何時執行控制 |
| 連續性 | 持續、動態過程,強調期間而非時點 |
(二)Robbins 提出規劃八步驟
1. 界定經營使命(Mission)
↓
2. 設定目標(Goals)
↓
3. 環境偵測(外部,SWOT 之 O、T)
↓
4. 評估本身資源(內部,SWOT 之 S、W)
↓
5. 發展可行方案
↓
6. 選擇可行方案
↓
7. 實施可行方案
↓
8. 評估並修正
使命、願景、目標三層次關係
| 名詞 | 意涵 |
|---|---|
| 使命(Mission) | 組織存在的目的與意旨 |
| 願景(Vision) | 組織希望達到的最終境界(藍圖) |
| 目標(Goals) | 組織期望的具體結果 |
常見順序:願景 > 使命 > 目標(另有一說使命最高)。無論哪種說法,目標永遠最下層、最具體。
四、環境偵測(外部評估技術)
對應 SWOT 之 O(機會)、T(威脅)。
1. 預測技術
| 類型 | 方法 | 核心概念 |
|---|---|---|
| 定量(量化) | 時間序列 | 符合長期趨勢的數學方程式 |
| 迴歸模型 | 用已知變數預測另一變數 | |
| 計量經濟模型 | 整套迴歸方程式模擬經濟活動 | |
| 經濟指標 | 用經濟指標預測經濟狀況 | |
| 替代效果 | 預測新產品何時取代既有產品 | |
| 定性(質化) | 專家意見(德菲術) | 整合專家意見 |
| 銷售人員意見(草根法) | 綜合前線人員對顧客的預期 | |
| 顧客評量 | 從已購買資訊評估 |
2. 競爭者情報
透過員工、供應商、顧客、公開資訊、商業間諜等方式蒐集競爭者資訊。
3. 情境規劃(Scenario Planning)
- 針對未來可能情形提出各種狀況假設
- 可客觀且彈性討論、無需現在排除任一情境
- 功用:讓管理者面對狀況時游刃有餘
- 只能解決「可能」發生的事件,不能解決隨機事件
4. 標竿管理(Benchmarking)——Spendolini 三類型
| 類型 | 比較對象 | 關鍵字 |
|---|---|---|
| 內部標竿 | 同企業內績效最佳部門 | 同公司不同部門 |
| 競爭性標竿(外部) | 同產業績效最佳競爭者 | 同產業對手 |
| 功能標竿(通用/最佳實務/流程) | 打破產業界限,績效最佳公司 | 跨產業 |
實施四步驟:成立規劃小組 → 蒐集內外部資料 → 分析差距原因 → 擬定並執行行動方案。
五、評估本身資源(內部評估技術)
對應 SWOT 之 S(優勢)、W(弱勢)。
1. 預算編列(11 種)
| 預算 | 核心概念 |
|---|---|
| 變動預算(彈性) | 依業務量調整變動成本 |
| 固定預算(靜態) | 特定產出水準、不變動 |
| 零基預算 | 每年從頭做起,不參考前一年 |
| 傳統預算 | 以前一年預算為依據 |
| 方案預算 | 專款專用 |
| 現金預算 | 預測現金收支 |
| 費用預算 | 預擬未來費用 |
| 營收預算 | 規劃未來營收 |
| 利潤預算 | 特定期間利潤貢獻 |
| 營運預算 | 銷貨+費用+利潤,按月/季彙總 |
| 資本預算 | 資本投資成本效益計畫 |
編列方式:由下而上較符合執行人意見與實際需要。
2. 甘特圖 vs. 負荷圖
| 工具 | 橫軸 | 縱軸 | 用途 |
|---|---|---|---|
| 甘特圖 | 時間 | 活動 | 看活動執行進度 |
| 負荷圖 | 時間 | 資源 | 看資源使用狀況(生產排程) |
3. 計畫評核術(PERT)
適用於大型專案,協調數百活動的先後順序,以網路圖描繪作業順序。
五要素
| 要素 | 意涵 |
|---|---|
| 事件(Events) | 主要活動完成點 |
| 作業/活動(Activities) | 從一事件到另一事件所需時間或資源 |
| 寬裕時間(Slack Time) | 可延遲但不影響整體的時間 |
| 要徑(Critical Path) | 耗時最長且無寬裕時間的路徑;一個專案不一定只有一條 |
| 估計完成時間 | (樂觀 + 4×可能 + 悲觀) ÷ 6 |
教材範例:
路線1: 甲→乙→戊→己 = 3+3+4+2 = 12(要徑) 路線2: 甲→乙→丙→丁→己 = 3+3+1+1+2 = 10 專案完成時間取決於要徑 = 12
4. 損益平衡分析(Break-Even Analysis)
求總收入=總成本時的產品數量,預測何時轉虧為盈。
公式:Q* = TFC ÷ (P - vc)
Q*=損益平衡產量、TFC=總固定成本、P=產品單價、vc=單位變動成本
六、對規劃的批評與不正確認知
批評
| 批評 | 內容 |
|---|---|
| 無法在動態環境規劃 | 環境改變則無法隨機應變 |
| 造成僵化 | 過於明確反而缺乏彈性 |
| 無法取代直覺與創造力 | 正式程序抹煞成員創意 |
| 忽略未來生存 | 過度極大化現有資源 |
| 強化成功卻導致失敗 | 習慣既有方式、不願改變 |
不正確認知(常考觀念題)
| 錯誤認知 | 正確理解 |
|---|---|
| 不準確規劃是浪費時間 | 仍有參考價值、可修正 |
| 規劃是做未來決策 | 是透過現在決策影響未來 |
| 規劃可消除變化 | 只能降低衝擊、不能消除 |
| 規劃是成功保證 | 不保證成功,但提高機率 |
七、Steiner 整體規劃模型
強調將組織視為整體系統,含四大部分:
(一)規劃基礎(前提)
- 企業基本社會經濟目的:組織存在的目的、使命
- 高階管理者價值觀:行事風格
- 企業對內外部環境評估:SWOT 分析
(二)規劃主體(三層次)
| 層次 | 強調重點 | 特徵 |
|---|---|---|
| 策略規劃 | 問題確認及解決、決定基本方向 | 時間最長 |
| 中期規劃 | 時間分配、部門間溝通協調 | — |
| 短期規劃 | 作業過程、實地操作 | 最明確、時間最短 |
(三)實施及檢討
- 實施計畫的組織:依計畫調度各部門
- 計畫檢討及評估:作為未來再規劃基礎
(四)輔助工作
- 規劃研究:採客觀、科學方法
- 可行性分析:確保務實可行
Steiner 模型結構圖
┌─────── 規劃研究(輔助) ───────┐
│ │
[規劃基礎] ←→ [規劃主體] ←→ [實施及檢討]
├企業基本 ├策略規劃 ├實施計畫組織
│社會經濟 ├中期規劃 └檢討與評估
│目的 └短期規劃
├高階管理者
│價值觀
└內外環境
(SWOT)評估
│ │
└─────── 可行性分析(輔助) ───────┘
核心觀念心智圖
規劃 = 預測(前提) + 決策(核心)
│
├── 目的(4項)
│ ├── 指出方向
│ ├── 降低浪費
│ ├── 降低變革衝擊
│ └── 提供控制標準
│
├── 要件(3項)
│ ├── 目標
│ │ ├── 描述性 vs. 實際
│ │ ├── SMART / 良好特色
│ │ ├── 傳統設定法(由上而下,方法目標鏈)
│ │ └── MBO(Drucker,雙向,自我控制)
│ ├── 計畫(4構面)
│ │ ├── 廣度: 策略性/操作性
│ │ ├── 時間: 長/中/短
│ │ ├── 明確性: 方向性/特定性
│ │ └── 頻繁性: 單一性/經常性
│ └── 執行人員
│
├── 特性(4項,Kast & Rosenzweig)
│ ├── 基礎性
│ ├── 理性
│ ├── 時間性
│ └── 連續性
│
├── 程序(Robbins 8步驟)
│ ├── 使命 → 目標
│ ├── 外部評估(O、T)
│ │ ├── 預測(定量5 / 定性3)
│ │ ├── 競爭者情報
│ │ ├── 情境規劃
│ │ └── 標竿管理(內/外/功能)
│ ├── 內部評估(S、W)
│ │ ├── 預算(11種)
│ │ ├── 甘特圖 / 負荷圖
│ │ ├── PERT(要徑)
│ │ └── 損益平衡
│ └── 發展→選擇→實施→評估
│
└── Steiner 整體規劃模型
├── 規劃基礎(3)
├── 規劃主體(策略/中期/短期)
├── 實施及檢討(2)
└── 輔助工作(規劃研究、可行性分析)
關鍵重點與考點整理
一、必背核心觀念(最高頻考點)
1. 規劃的定位
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 地位 | 四大管理功能之首(規劃→組織→領導→控制) |
| 前提 | 預測 |
| 核心 | 決策 |
| 與控制關係 | 規劃提供控制的標準 |
2. Drucker 的目標管理(MBO)
MBO 四大要素: ✓ 清楚目標 ✓ 員工參與決策 ✓ 期限明確 ✓ 績效回饋
核心精神:雙向溝通、參與式、由監督改為自我控制。
3. SMART 準則(必背)
| 字母 | 意涵 |
|---|---|
| Specific | 明確具體 |
| Measurable | 可衡量、便於量化 |
| Attainable | 可達成、非好高騖遠 |
| Realistic | 符合現實狀況 |
| Timely | 有時效性 |
二、易混淆觀念辨識(比較題高頻區)
1. MBO vs. 傳統目標設定法
| 項目 | MBO | 傳統目標設定 |
|---|---|---|
| 方向 | 雙向 | 由上而下 |
| 核心哲學 | 參與、授權、自我控制 | 效率、方法目標鏈 |
| 特有名詞 | — | 方法目標鏈(Means-Ends Chain) |
| 員工感受 | 被信任、參與 | 被監督 |
| 適用環境 | 動態環境 | 穩定環境 |
2. 使命 vs. 願景 vs. 目標
| 名詞 | 意涵 | 關鍵字 |
|---|---|---|
| 使命(Mission) | 組織存在的目的 | 為何存在 |
| 願景(Vision) | 組織希望達到的最終境界 | 最終藍圖 |
| 目標(Goals) | 組織期望的結果 | 具體結果 |
順序:願景 > 使命 > 目標(通說);目標永遠最下層、最具體。
3. 描述性目標 vs. 實際目標
| 類型 | 特徵 | 常見場合 |
|---|---|---|
| 描述性目標 | 公開宣示、模糊 | 股東年會、廣告 |
| 實際目標 | 真正致力達成 | 觀察實際作為 |
4. 甘特圖 vs. 負荷圖(軸向對調)
| 工具 | 橫軸 | 縱軸 | 用途 |
|---|---|---|---|
| 甘特圖 | 時間 | 活動 | 看進度 |
| 負荷圖 | 時間 | 資源 | 看資源分配、生產排程 |
5. 零基預算 vs. 傳統預算
| 類型 | 核心差異 |
|---|---|
| 零基預算 | 每年從頭做起,不參考前一年 |
| 傳統預算 | 以前一年為依據 |
| 固定預算(靜態) | 特定產出、不變動 |
| 變動預算(彈性) | 依業務量調整 |
三、計畫的四大分類構面(配對題必考)
速記口訣:高階→廣、久、模糊、單一;基層→窄、短、明確、經常
| 構面 | 高階 | 基層 |
|---|---|---|
| 廣度 | 策略性 | 操作性 |
| 時間 | 長期(3年+) | 短期(1年以下) |
| 明確性 | 方向性 | 特定性 |
| 頻繁性 | 單一性 | 經常性 |
四、標竿管理三類型(易混淆)
| 類型 | 比較對象 | 關鍵字 |
|---|---|---|
| 內部標竿 | 同企業內部門 | 同公司 |
| 競爭性(外部)標竿 | 同產業競爭者 | 同產業 |
| 功能標竿(通用/最佳實務/流程) | 打破產業界限 | 跨產業 |
五、PERT 計算題必考
五要素
1. 事件(Events) → 主要活動完成點 2. 作業(Activities) → 兩事件間所需時間或資源 3. 寬裕時間(Slack) → 可延遲但不影響整體 4. 要徑(Critical Path) → 耗時最長且無寬裕時間 ★ 一個專案不一定只有一條要徑 5. 估計完成時間 = (樂觀 + 4×可能 + 悲觀) ÷ 6
解題步驟
- 畫出所有路線
- 加總各路線時間
- 選出最長路線=要徑=專案完成時間
損益平衡公式
Q* = TFC ÷ (P - vc)
- Q* = 損益平衡產量
- TFC = 總固定成本
- P = 產品單價
- vc = 單位變動成本
六、預測技術分類(必記)
| 類別 | 方法 | 別名 |
|---|---|---|
| 定量(量化) | 時間序列 | — |
| 迴歸模型 | — | |
| 計量經濟模型 | — | |
| 經濟指標 | — | |
| 替代效果 | — | |
| 定性(質化) | 專家意見 | 德菲術 |
| 銷售人員意見 | 草根法 | |
| 顧客評量 | — |
七、進階冷門考點(拿高分關鍵)
| 概念 | 核心意涵 | 易考點 |
|---|---|---|
| 方法目標鏈 | 下級目標達成=上級目標達成的方法 | 屬傳統目標設定特有 |
| 情境規劃 | 對未來多種可能狀況作假設 | 只能解決「可能」發生的事件,不能解決隨機事件 |
| 預算編列方式 | 由下而上較符合實際 | 反映執行人意見 |
| Kast & Rosenzweig | 提出規劃四特性 | 基礎、理性、時間、連續 |
| Spendolini | 標竿管理三分類的提出者 | — |
| 規劃的批評 | 會導致僵化、抹煞創意、短視 | 「強化成功卻導致失敗」易考 |
八、Steiner 整體規劃模型(架構題)
規劃基礎(前提) 規劃主體 實施及檢討 ├─ 社會經濟目的 ─┐ ├─ 策略規劃 ─┐ ├─ 實施組織 ├─ 高階價值觀 ─┤→ ├─ 中期規劃 ─┤→ └─ 檢討評估 └─ 內外環境評估 ─┘ └─ 短期規劃 ─┘ 輔助工作: 規劃研究 + 可行性分析(貫穿全程)
三層次規劃比較:
| 層次 | 重點 | 時間 |
|---|---|---|
| 策略規劃 | 問題確認、基本方向 | 最長 |
| 中期規劃 | 時間分配、部門協調 | 中 |
| 短期規劃 | 作業過程、實地操作 | 最短、最明確 |
九、規劃程序 8 步驟(順序題必考)
1. 界定經營使命 2. 設定目標 3. 環境偵測(外部,O、T) 4. 評估本身資源(內部,S、W) 5. 發展可行方案 6. 選擇可行方案 7. 實施可行方案 8. 評估並修正
速記:使命→目標→外→內→發展→選擇→實施→評估
十、考前最後衝刺清單
✓ 規劃前提=預測、規劃核心=決策 ✓ 四大管理功能之首:規劃→組織→領導→控制 ✓ MBO由Drucker提出,雙向溝通、自我控制 ✓ MBO 四要素:清楚目標、員工參與、期限明確、績效回饋 ✓ SMART 準則(S、M、A、R、T) ✓ 傳統目標設定=方法目標鏈=由上而下 ✓ 使命/願景/目標三層次 ✓ 計畫四構面: 廣度/時間/明確性/頻繁性 ✓ 甘特圖縱軸=活動;負荷圖縱軸=資源 ✓ 零基預算=每年從頭 ✓ 預算編列由下而上較實際 ✓ 定性預測: 德菲術、草根法、顧客評量 ✓ 標竿三類型: 內部、競爭性、功能(跨產業) ✓ PERT 五要素、要徑=最長路線 ✓ 完成時間公式=(樂觀+4×可能+悲觀)÷6 ✓ 損益平衡: Q*=TFC/(P-vc) ✓ Kast & Rosenzweig 四特性: 基礎、理性、時間、連續 ✓ 情境規劃只解決「可能」不解決「隨機」 ✓ Steiner 四大部分: 基礎、主體、實施檢討、輔助
十一、常見出題陷阱提醒
- 「MBO 是 Drucker 提出」:不是 Simon、不是 Robbins,別記錯。
- 「方法目標鏈屬傳統目標設定」:不是 MBO 的優點!常見陷阱題。
- 「規劃是透過現在決策影響未來」:不是「做未來的決策」,敘述題常考。
- 「規劃不能消除變化」:只能降低衝擊,別選「消除」。
- 「規劃不保證成功」:只是提高成功機率。
- 「甘特圖 vs. 負荷圖」:兩者橫軸都是時間,但縱軸不同(活動 vs. 資源)。
- 「功能標竿=跨產業」:別跟競爭性標竿(同產業)混淆。
- 「一個專案可有多條要徑」:不是只有一條。
- 「情境規劃解決可能事件」:不能解決隨機事件。
- 「零基預算 vs. 傳統預算」:零基=從頭;傳統=看前一年。
- 「預算由下而上較實際」:因為符合執行者意見。
- 「德菲術屬定性預測」:與第五章「群體決策改善方法」的德菲術是同一技術,但在第六章屬於外部環境預測工具。
十二、與第五章決策的連動觀念
| 觀念 | 第五章(決策) | 第六章(規劃) |
|---|---|---|
| 德菲術 | 群體決策改善方法 | 定性預測技術 |
| 決策 | 獨立思考工具 | 規劃的核心 |
| Simon 三部曲 | 情報→設計→選擇 | 對應規劃的界定→發展→選擇 |
| SWOT | — | 環境偵測(O、T)+內部評估(S、W) |
十三、章節精華一句話總結
規劃是透過現在的決策影響未來結果的動態過程,以目標指引方向、以計畫安排資源、以執行人員落實成果;從 Robbins 的八步驟到 Steiner 的整體模型,核心思想都是——先確認使命,再評估內外環境(SWOT),最後選擇並執行方案——這也是為何規劃能同時扮演「發展方向指引」與「控制標準」的雙重角色。